Myślą przewodnią nadchodzącego weekendu w realizowanym przez nas projekcie jest wyselekcjonowanie kluczowych umiejętności mających wpływ na sukces wykonywanych zadań na stanowisku menadżera wyższego szczebla, stąd zachęcamy do lektury.
„Mimo że menedżerowie wyższego szczebla mogą mieć ogromny wpływ na zarządzane przez siebie firmy, wskaźnik ich niepowodzeń jest dość wysoki.
Recepty na sukces wciąż okazują się błędne. Zastanawialiśmy się więc: czy dzięki przebadaniu dyrektorów, którym powiodło się na najwyższych stanowiskach w firmie, moglibyśmy zidentyfikować cechy, które odróżniają ich od reszty i stoją za tajemnicą ich sukcesu?
Częścią naszych obserwacji badawczych skupiających się na zmianach w grupie menedżerów wyższego szczebla – w ramach badania przeprowadzono 2700 rozmów
z liderami firm – była rygorystyczna analiza statystyczna (ponad 90 analiz regresji), mająca na celu wyselekcjonowanie tych umiejętności, którymi charakteryzowali się najlepsi menedżerowie.
Udało nam się wyizolować siedem czynników wydajnościowych, które korelowały z silną wydajnością organizacyjną oraz z silnym przywództwem, przy pomocy narzędzi analizy treści dostępnych na platformie IBM Watson oraz wcześniejszych rozmów na temat wydajności prowadzonych z tymi liderami i ich podwładnymi. Te siedem czynników pomogło nam odkryć cztery powtarzające się schematy, które cechowały najlepszych menedżerów.
Tym, co wyróżniało tych najlepszych, było konsekwentne mistrzostwo w obszarze czterech czynników o największym stopniu korelacji, podczas gdy „dobrzy” prezesi mogli się pochwalić takim zakresem opanowania jedynie w odniesieniu do dwóch lub trzech z tych czynników. Menedżerowie, którzy stali za największymi sukcesami – własnymi i organizacji – wyróżniali się w czterech lub przynajmniej trzech obszarach.
1. Znają się na swojej firmie
Wyjątkowi menedżerowie wysokiego szczebla mogą się pochwalić wszechstronną wiedzą na temat ról poszczególnych składników organizacji, tego, jaką tworzą wartość oraz ich wyników. Wielu liderów wkracza w szeregi najważniejszych menedżerów w firmie z bagażem doświadczeń z działu marketingu czy finansowego i w nadmiernym stopniu ulegają instynktom i nawykom myślowym ukształtowanym w ciągu lat przepracowanych właśnie w tych pionach. Liderzy odpowiedzialni za jeden rodzaj działalności w firmie, która prowadzi wiele różnych biznesów, często większymi względami darzą ten biznes, z którym mieli najwięcej wspólnego. Najlepsi prezesi powstrzymują się od tego, gdyż zależy im na integracji całej organizacji, tak by stanowiła jeden harmonijnie działający organizm. Menedżerowie mogą zapewnić sobie tego rodzaju szersze spojrzenie na organizację, zwiększając swoją aktywność w różnych jej odnogach i podejmując się zadań realizowanych w różnych pionach.
Koncentrują się także na wzmocnieniu więzów współpracy w organizacji, co wydaje się minimalizować niedostateczny poziom koordynacji i fragmentację firmy, jednocześnie maksymalizując te rzeczy, które organizacja musi wykonywać w sposób wyróżniający się, dbając o konkurencyjność. Jeden z naszych klientów całymi latami borykał się z problemem konsekwentnego spełniania oczekiwań w obszarze satysfakcji klienta. W rankingach porównawczych znajdowały się one na samym dole listy lub gdzieś w ogonie. Kiedy po raz kolejny nie udawało im się zrealizować kwartalnych założeń, dział sprzedaży postanowił ograniczyć wydatki, aby naprawić kilka kwestii w polityce cenowej, dział marketingu zaczął pracować nad poprawą treści, a dział odpowiedzialny za łańcuch dostaw dążył do tego, by działać zapobiegawczo na wypadek zmian, które mogłyby pojawić się w ostatniej chwili. Kiedy te wszystkie rozwiązania – stworzone w dobrej wierze, ale osobno – zaczęły działać, przekładając się na pojedyncze rozwiązania, nie wpłynęło to na podniesienie poziomu satysfakcji klienta. Dopiero dyrektor działu badawczo-rozwojowego zmusił wszystkie te piony do spotkania się w jednym pokoju, by wypracować systemowe rozwiązanie problemu. Działając razem, udało im się zidentyfikować najbardziej uporczywe kwestie hamujące koordynację priorytetów i prowadzące do tworzenia w różnych pionach rozwiązań, które były ze sobą sprzeczne, a które należało zsynchronizować, by spełnić oczekiwania klientów. Rok później ich wskaźnik satysfakcji klienta wzrósł aż o 40%.
2. Potrafią podejmować decyzje i są w tym świetni
Przykładni menedżerowie wyższego szczebla mają zdolność mówienia o swoich poglądach, wykorzystywania cudzych pomysłów, analizowania danych w poszukiwaniu wiedzy, rozważania rozwiązań alternatywnych, brania odpowiedzialności za ostateczne decyzje i komunikowania ich w jasny i przejrzysty sposób. Umiejętność ta wzbudza w podwładnych znacznie większe zaufanie, poprawiając ich koncentrację na pracy. Ponieważ potrafią podejmować dobre decyzje, również znakomicie wskazują priorytety, ponieważ ich wyznaczanie polega właśnie na umiejętności selekcji możliwości. Koncentracja na niewielkiej liczbie priorytetów pomaga im zapewnić skuteczną realizację i uniknąć nadwerężania organizacji balastem sprzecznych celów. Dzięki takim działaniom w organizacji nie ma również wątpliwości, kto i za co jest odpowiedzialny.
Istotą umiejętności decyzyjnych jest właściwe równoważenie tego, co podpowiada instynkt, z tym, co pokazują dane. Na jednym końcu tego kontinuum znajdują się liderzy, którzy ufają swojej intuicji. Łączą doświadczenie i odczucia, dzięki czemu ich intuicja ma mocne podstawy. Na przeciwległym biegunie znajdują się liderzy, którzy wierzą w dane i liczą, że ich analiza może walnie przyczynić się do podjęcia właściwej decyzji lub rozwiązania problemu. Wyjątkowi menedżerowie, świadomi swoich naturalnych inklinacji – czy jest to nadmierna impulsywność, czy niewolnicze przywiązanie do analiz – potrafią z pełną swobodą poruszać się w całej rozciągłości tego kontinuum.
Podejmowanie dobrych decyzji wydaje się więc stosunkowo rzadką umiejętnością. W jednym z badań prowadzonych przez firmę McKinsey na próbie 2207 menedżerów wyższego szczebla jedynie 28% przyznało, że jakość decyzji strategicznych w ich firmach była ogólnie dobra, 60% twierdziło, że proporcje rozkładają się po połowie, a pozostałe 12% wyraziło obawę, że dobre decyzje należą u nich do rzadkości. Jest to zbieżne również z naszymi wynikami. Skłonność do podejmowania złych decyzji jest zazwyczaj wzmacniana poprzez słabe systemy decyzyjne w organizacjach. Tak więc nawet liderzy, których instynkty mogłyby być w innych sytuacjach podłożem dobrych rozwiązań, często podejmują decyzje nieoptymalne.
3. Znają branżę, w której działają
Najlepsi menedżerowie wyższego szczebla trzymają rękę na pulsie zmian w środowisku, w którym przyszło funkcjonować ich firmom. Ich naturalna umiejętność odczytywania kontekstów bazuje na jednoczesnym konfrontowaniu różnych typów wiedzy: odnośnie tego, w czym ich organizacja jest wyjątkowa i jak dzięki temu zarabia pieniądze oraz co jest najważniejsze dla klientów, nawet kiedy klienci sami nie są tego świadomi.
Umiejętność stosowania złożonej wiedzy na temat własnego biznesu i pojawiających się zagrożeń ze strony konkurencji wymaga umiejętności dostrzegania trendów i rodzących się możliwości w wieloletnim horyzoncie czasowym. Bardzo często liderzy grzęzną i nie mogą podjąć decyzji, gdyż dana inwestycja ma bardzo wiele konkurujących ze sobą opcji inwestycyjnych lub wykazują się brakiem aktywności w obliczu malejących zysków. Bez zrozumienia, jak na ich rynku tworzy się wartość, podejmują nieoptymalne działania. Jeszcze częściej, spontanicznie i trochę na oślep, dokonują cięć kosztów w całej firmie, które ograniczają im później możliwości manewru na nieustannie zmieniającym się rynku.
Liderzy najwyżej punktowani w kategorii tej umiejętności opisywani są jako osoby posiadające wrodzoną ciekawość i szeroką wiedzę na temat swojej branży, którą wykorzystują przy ocenie i reagowaniu na szersze trendy gospodarcze, technologiczne czy klienckie. Mając jasny ogląd sytuacji, przykładni menedżerowie szybciej reagowali na zagrożenia i szybciej korzystali z pojawiających się szans. Menedżerowie zyskują odpowiednie rozeznanie dzięki śledzeniu zewnętrznej rzeczywistości swoich organizacji, interesując się pokrewnym branżami i poszukując danych, które mogłyby podważyć powszechnie panujące przekonania na temat ich firmy.
4. Budują głębokie, oparte na zaufaniu relacje emocjonalne
W każdej organizacji są menedżerowie wyższego szczebla, pod których kierownictwem każdy chciałby pracować. Menedżerowie ci tworzą głębokie relacje ze swoimi zwierzchnikami, osobami zajmującymi równoległe stanowiska i podwładnymi, analizują potrzeby najważniejszych interesariuszy i wychodzą im naprzeciw. Potrafią komunikować się w sposób przekonujący i łamią sztuczne konwenanse, żeby utworzyć wzajemnie korzystne relacje bazujące na zaufaniu. Takie podejście owocuje w organizacji pozytywną reputacją: są to osoby konsekwentnie realizujące wyznaczone cele i dbające o tych, którzy są w nie zaangażowani.
Nie dziwi więc fakt, że w kontekście czterech przedstawionych wyżej umiejętności w grupie nienajlepszych menedżerów nieumiejętność tworzenia i pielęgnowania relacji była wadą, która najszybszej popychała ich do porażki zawodowej. O ile najlepsi menedżerowie prowadzili (swoich podwładnych) za pomocą skromnej pewności siebie, która sygnalizowała innym, że o nich dbają, o tyle ich słabsi koledzy dążyli do zaklinania rzeczywistości, tworząc iluzję współpracy, która miała stać się parawanem dla ich samolubnych pobudek. Menedżerowie tworzą powiązania, mocno inwestując w swoją inteligencję emocjonalną i społeczną, aktywnie prosząc innych ludzi o opinię na temat ich zachowania, uczą się też nie maskować swoich niedociągnięć, by – zachowując otwartość – budować zaufanie w relacjach z innymi ludźmi.
Istnieje sporo badań na temat znaczenia relacji wśród kadry menedżerskiej. Jedno z nich mówi, że jeżeli chodzi o relacje panujące w zespole menedżerskim, lęki przed okazaniem niekompetencji, zbyt niską wydajnością czy atakami motywowanymi politycznie odpowiadają za 60% złych zachowań. W innym badaniu możemy znaleźć potwierdzenie naszych wyników mówiących, że w grupie menedżerów, którzy objęli nowe stanowiska i sobie na nich nie poradzili, największą rolę odgrywała nieumiejętność pielęgnowania pozytywnych relacji.
Wszystkie cztery cechy, są do opanowania i nigdy nie jest za wcześnie, żeby zacząć nad nimi pracować. Zastanówcie się, gdzie w ramach waszej obecnej roli znajduje się największa szansa na zmiany i które braki (z opisanych czterech cech) mogą powodować, że nie jesteście w stanie sprostać wyzwaniu. Szybko zauważycie, jak dalece są one ze sobą powiązane. Poszerzanie wiedzy na temat swojej branży może wymagać budowania pozytywnych relacji z ludźmi z innych działów. Dokonywanie lepszych wyborów inwestycyjnych może oznaczać potrzebę poszerzenia wiedzy na temat zmieniającej się sytuacji zewnętrznej waszej branży. Wybierzcie dowolne miejsce, z którego chcielibyście rozpocząć, tak by móc jak najszybciej zaprowadzać pozytywne zmiany, a zaskoczy was – i wasze otoczenie – to, jak szybko zaczniecie zauważać różnice.”
Jeżeli zależy Tobie na budowie lub wzmocnieniu aktualnych kompetencji z zakresu sprzedaży, negocjacji lub zarządzania podległym zespołem zapraszamy do kontaktu.
#szkolenia #szkolenie #szkoleniasprzedazowe #praktyczneszkolenia #audyt #praktyczneszkooeniasprzedazowe #akademiaelektro #elektryk #electro #hurtowniaelektryczna #lighting #salonswiatła #projektant #salonoswietlenia #oswietlenie #branzaelektryczna #elektryka #oze #tajemniczyklient #badaniatajemniczegoklienta #branzaelektryczna
